我国工量具行业的排头兵企业——哈尔滨量具刃具集团有限责任公司（以下简称哈量集团）在改制过程中，顶着“靓女先嫁”和“一卖了之”的风潮，反其道而行之，并购重组了国际同类知名企业——德国凯狮公司，一举跃上国际工量具行业大舞台。有关人士认为，哈量集团通过深化改革，趟出了一条国企改制的新路。

老国企的“辉煌”与“窘境”

哈量集团前身是哈尔滨量具刃具厂，是我国“一五”时期前苏联援建的156项重点工程中惟一制造工量具产品的国有企业，1952年建厂，1955年正式开工生产并成为我国工量具行业的先驱。但上世纪90年代中后期，在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于受到体制、机制、“三角债”等内外部问题的困扰，一度辉煌的哈量集团举步维艰：管理滑坡，回款困难，亏损加剧。到l998年年初，企业累计亏损3700余万元，拖欠员工8个月工资。

脱困之路——明确目标，流程再造

1998年3月，素以严格管理、勇于创新著称的原数控刀具分厂厂长、年仅37岁的魏华亮临危受命担任哈量厂长，他也因此成为哈尔滨市第一位经民主选举而产生的国有大中型企业厂长。上任后，他提出了“两年脱困、三年翻身、五年健康发展”的阶段性目标，实施了“体制创新、机制创新、技术创新、管理创新”的流程再造。

国有企业的出路在哪里？带着这一问题，以魏华亮为首的新管理层进行了积极探索。随着国企改革的深入，改制问题提到了企业面前。魏华亮认为，一个企业要想把改制工作搞好，基础工作一定要扎实。比如企业的管理工作要到位，人、财、物关系要理顺，改制不可能解决所有问题，不能指望通过改制就“快刀斩乱麻”。

为了深化改革，哈量集团从1999年就开始对企业人事管理制度进行变革，将部分“在册不在岗”、停薪留职人员进行清理整顿，使企业人员结构清晰；在财务方面，组成了5个清欠小分队，每个小分队都由中层干部带队，进行了长达三年多的“地毯式”清理应收账款工作，对外欠的2亿多元应收账款理清了头绪，并对呆坏账进行了妥善处理；在物流管理上也加大了力度，建立了新的物流库。

待做好这些基础性工作，哈量集团开始分两步进行改制计划，第一步是由原来的国有独资企业，通过员工参股，使国有股由100%减至56%，建立“国有控股、员工参股”的混合所有制。并通过打包回购金融公司和银行债务，使企业的净资产增值。第二步是引进战略投资者，使国有股和员工股进一步减持，实现产权主体多元化。但国有股和员工股在企业继续保持相对控股的地位，即国有股和员工股相加，要占总股本的51%以上，以保持国有控制力。这样做，虽然企业国有股比例有所减少，但其资产的增值能力却相应增加。通过产权主体的多元化和体制、机制创新，哈量集团的活力显著增强。

哈量集团明确提出了“精干主体、分离辅后”的改革思路。通过实行资产、人员重组，组建了集科研、制造于一体的精密量仪公司、数控刀具公司及数控机床公司，使哈量产品结构由过去的四大类，发展成为精密量仪、数控刀具、数控机床、通用量具和标准刃具五大类格局。

他们组织制定了企业深化改革具体实施方案。通过对劳动、人事等三项制度改革和营销环节的“四统一管理”及网络化建设，用五年左右的时间，不但补发了拖欠的员工工资，而且还偿还了内外近亿元的历史陈欠，成功实现了“两年脱困，三年翻身，五年健康发展”的阶段性目标，使一个濒临倒闭的企业步入了良性发展阶段。

走向振兴——抓住机遇，改制重组

2002年之后，随着我国机械工业的复苏，哈量集团借助国家实施振兴东北老工业基地战略的东风，通过科技创新和技术进步，开发出具有高科技含量和国际竞争力的CNC齿轮测量中心系列、六轴并联机床、高档数控刀具及数控机床功能部件等产品，并对传统产品进行工艺改进和更新换代，企业各项工作呈现出跨越式发展态势。

2005年，他们以“国有控股、员工参股”的集体创业模式进行了企业改制。改制中他们坚持“改制与发展相结合，改制与稳定相结合，改制与创新相结合”的原则，做到无一名员工下岗，员工参股率达到95%以上，实现了产权制度的根本变革。改制为企业的发展带来了活力，由于广大员工的参股，员工与企业的结合度更加紧密，企业的影响力和凝聚力显著增强。

与此同时，他们在2005年还进行了一项对于企业发展产生重要影响的工作，即以950万欧元成功重组德国凯狮公司，实现了“在改制中实施并购重组，在并购重组中推进改制，改制与并购重组相互促进”，从而推进了企业的改制进程，加速了企业自主创新能力的提升。

2006年，哈量集团“连环牌”产品被评为“中国名牌”和“世界市场中国（机械）十大年度品牌”，企业拥有自主知识产权的专利技术170项。当年实现工业总产值50324万元、销售收入51426万元、利税4465万元，分别比上年增长25%、26.3%和15.2%，继续保持全国工量具行业排头兵的地位。