启示一：带头人的作用有一个好的领导班子和带头人，不跟风，不盲从，一切从实际出发，是搞好国企改革改制的前提和基础。哈量集团的管理者认识到，要把企业做强做大，必须走集团化公司制的道路。他们吸取某些国企“搬迁改制”和推行MBO的经验教训，根据企业实际，最终选择了“国有控股、员工参股”的模式，并制定出符合企业实际的总体改制预案。

从哈量集团改制的实践来看，一家企业要想发展，首先要有一个明确的目标，目标不明确，就容易迷失方向。其次要有好产品。第三还要有一个勇于开拓、勤奋敬业的领导班子和一支过硬的员工队伍，追求共同的理念和愿景，为实现“发展企业、富裕员工”的目标而努力。

启示二：国企不仅能“卖”而且能“买”

前些年，哈量集团面对出现的招商引资热潮和主动找上门来要求合作的投资者进行过研究和接触。几乎所有前来洽谈的投资者既非工量具行业里的行家，也非合资合作发展企业，他们看中的都是哈量集团拥有的土地。魏华亮说，哈量几十年来都是行业内的排头兵，有品牌、有市场、有一定的技术研发能力，对哈量来说最好的出路是积极寻求国际合作，为本地产品寻找国际市场的“出海口”。

2004年年底，哈量集团得到一条消息：世界工量具行业知名企业———德国凯狮（KELcH）公司进入破产保护程序，正在世界范围内寻求并购者。他们不失时机地组队对其考察后认为，凯狮现有技术居于世界领先水平，其主导产品恰恰符合哈量发展方向，能够促进同类产品的升级换代。为此，他们毅然做出并购凯狮的决定。如今，哈量集团完成了对凯狮公司和母体企业的资源整合及产品的国际化改造、升级，企业自主创新能力显著提升。与此同时，他们还筹措资金“打包回购”了银行和金融资产公司债务28000余万元，较好地解开了债务链并打通了融筹资渠道。

哈量集团并购的高级顾问、中国机床工具工业协会名誉理事长梁训蠧认为，现在部分地方政府和企业领导，一谈到企业改制就习惯“卖”，简单的“一卖了之”看似有速度、有数量、有政绩，但实际是把国企的精华卖掉了，使得我国多年积累的特有优势被国外同行业竞争对手轻易拿走，这对于我国工业来说是无法挽回的重大损失。

启示三：跨国并购不是盲目收“洋垃圾”

为避免收回一堆“洋垃圾”，哈量集团并购凯狮前进行了深入的考察和确认：作为国际工量具行业的知名企业，凯狮的核心技术、生产研发能力以及品牌价值都位于世界前列，更为重要的是，它是专业从事高端数控工具系统刀柄及刀具预调仪生产的企业，其产品结构恰好是哈量集团所缺少的。

充分的考察与论证换来了成功的并购。专业人士认为，哈量集团如果在国内兴建一个和凯狮同等水平、同等生产能力的企业需要投资数亿元，且需要若干年才能完成；而今他们将其整体并购重组，不仅拥有了凯狮的品牌、销售网络、产品开发的技术人才与技工队伍，而且得到了国际一流水平的加工、计量装备以及一个进军国际市场的“桥头堡”，推动了企业的国际化进程，实现了企业所追求的“立体式技术改造”效果。

黑龙江大学经济与工商管理学院院长焦方义教授认为，哈量集团的跨国并购给在调整改造中的东北装备工业企业以启示，即通过并购国外竞争对手，掌握和垄断这一领域产品的核心技术，往往可以将企业的潜在优势激活，使企业摆脱困境。但需要注意的是，我国国有企业尚不完全具备跨国并购的思维和能力。有的虽然在尝试进行，但因为不了解国际市场动态和被并购企业的真实情况，结果并购了一堆“洋垃圾”。因此，跨国并购决不能心血来潮，被并购方必须符合几点条件：一是技术要先进；二是品牌知名度要高，销售网络畅通且能为我所用；三是具备实际开发潜能，即并购后我方能够掌握其核心技术，以进一步开发和产业化。

启示四：跨国并购是国企改制的可取方式

哈量集团并购凯狮完全依照国际相关法律和国际惯例进行，他们聘请了国内外有较高资质和丰富经验的会计师事务所、律师事务所和专家组成的顾问团，对凯狮的资产、负债等情况进行了真实的调查和评估，并购后对凯狮实施裁员和福利制度增减也都按照德国当地法律进行，因此哈量不仅实现了用最少资金购买较多资产，还达到了平稳对接。

专家认为，国际大市场循环已经形成，并购时机不时出现，我国企业也已经具备了并购外企、走向国际的条件。在装备制造等领域，具有较强实力的国企应学会运用“跨国并购”方式，以推进企业的改革进程。

梁训蠧认为，从现在开始，我国政府部门和企业应树立应对跨国并购的意识，不仅要控制国外企业来华并购，还应当学会利用国际上的成功经验，谨慎而积极地实施海外并购。同时，不可缺少的条件是国家有关部门应给予符合跨国并购条件的国企一定的资金和有力的政策支持，在这方面国家开发银行由向地区投资转为同时向行业投资，可谓开了个好头。